Ekonomika
Bizness

“Nomedī” 20 priekšnieku galvas 16


Viesturs Lieģis
Viesturs Lieģis
Foto – Ivars Bušmanis

Pie ieejas misiņa plāksnīte “Amrop”, birojā pie sienas ar lieliem burtiem vēlreiz tas pats. Tomēr uzņēmuma ar šādu nosaukumu Latvijā nav. Vaicāju “Amrop” partnerim Viesturam Lieģim pēc skaidrojuma.

Viesturs Lieģis: “Amrop” ir globāls tīkls, struktūra līdzīga tāpat kā “Deloitte” vai “Ernst&Young”. Atšķirībā no franšīzes, kad tās īpašnieks ir viens un viņš to kā biezu grāmatu pārdod citiem, starptautiskā personāla “Amrop” īpašnieki ir visi tās partneri. Arī es. Juridiski Latvijā reģistrētais uzņēmums ir “Executive Search Baltics”, kurš startē ar “Amrop” zīmolu.

Jūs tirgojat priekšniekus?

Mēs meklējam risinājumus. Nav grūti atrast cilvēkus. Sarežģītākais ir saprast, kas ir klienta problēma un palīdzēt viņam izdomāt, kāda profila cilvēks viņam visvairāk vajadzīgs. Pirms gadiem astoņiem lielākā daļa klientu bija lielie starptautiskie uzņēmumi un, teiksim, “Colgate” vai “Procter&Gamble” bija līdzīgas prasības. Vadītāji derēja visiem vienādi labi, pamatā ar zināšanām pārdošanā un mārketingā. Tagad jau vajadzīgi unikāli vadītāju profili.

Mūslaikos tehniskās zināšanas, izpratne par jomu jau pēc noklusēšanas jābūt visiem kandidātiem. Sarunas vairāk ir par viņa personību, kultūru, vērtībām – kā viņš “ierakstās” uzņēmumā un cik viņš ir gatavs konkrētajiem izaicinājumiem.

Cik vadītājus šādi atrodat?

Viens partneris Latvijā gadā īsteno vidēji 20 – 25 projektus. Tas ir, vidēji divās nedēļās atrod vienu vadītāju. Ukrainā mums pērn otrajā pusgadā bija 14 projekti.

Kā Latvijā vadītājs mainījies šo gadu laikā?

Tā kā Latvijā ir mazs tirgus, daudzi procesi notiek ātrāk un redzamāk. 2005. gadā diezgan izteikti nodalījās starptautiskie uzņēmumi no vietējiem ar attiecīgām vadītāju pieredzēm, kas maz pārklājās. Tajā laikā starptautiskajiem uzņēmumiem jau bija strukturēts skats par to, kādam jābūt biznesam konkrētās jomās, ar precīziem mērķiem un amata aprakstiem. No rīta ejot uz darbu šādos uzņēmumos, katrs precīzi zināja, kas jādara un kas jāsasniedz. Cilvēki bija skrūvītes šais lielajos uzņēmumos.

Savukārt vietējos uzņēmumos vadītāji ir tie cilvēki, kas tos bija dibinājuši – īpašnieki. Uzņēmumi bija izveidoti pēc viņu saprašanas. Tie, kas bija izauguši lieli, protams, tika vadīti ar labu intuīciju un tirgus sajūtu. Darba organizācija tika veidota, balstoties ne tik daudz uz grāmatu gudrībām, cik uz intuīciju. Arī tie cilvēki, kas pulcējās ap viņiem, ļoti neformāli bez amata apraksta sajuta, kas jādara.

Tagad šie īpašnieki, kārtīgi nostrādājušies divdesmit gadus, ir gados un domā par paaudžu maiņu. Ja viņš ir bijis piramīdas augšpusē un līdz šim vienpersoniski pieņēmis visus lēmumus, kādā brīdī īpašnieks kļūst par sava uzņēmuma izaugsmes ierobežojumu. Nu viņi ir spiesti domāt par to, ko sauc par korporatīvo pārvaldību. Viņi pārstrukturē uzņēmumus, aiziet no valdes un izveido padomi, no kuras uzrauga savu īpašumu. Un grib atstāt par vadītāju labāko iespējamo variantu.

Otra tendence, kas novērojama starptautiskajos uzņēmumos: viņi konstatējuši, ka turbulentajā pasaulē līdzšinējā vadības struktūra ir neelastīga un decentralizē savus uzņēmumus. Piemēram, “Procter&Gamble” Baltijā strādāja 160 darbinieki, bet tagad – kādi pieci. Operācijas – loģistika, pārdošana, mārketings – atdotas partneriem, jo vietējais uzņēmums “Sanitex” spēj noreaģēt daudz ātrāk un efektīvāk. Ar “Luminor” banku ir līdzīgi, kur “Nordea” un “DnB” Baltijas filiāles pēc apvienošanās veidos neatkarīgu banku.

Šīs abas pasaules dreifē viena otrai pretī – vietējā strukturējas un sakārtojas, starptautiskā decentralizējas.

Katram konsultantam uz galda stāv Latvijas uzņēmumu TOP 500. Augšgalā redzam veco struktūru, vecās industrijas. Redzam, ka no apakšas aug pavisam jauni uzņēmumi, kas galīgi neatbilst vecajai struktūrai. Aug tādi uzņēmumi, kas neiezīmējas nevienā industrijas rāmī. Piemēram, ātro kredītu firmas, kaut var diskutēt par to ētisko pusi. Balstoties uz jaunajām tehnoloģijām, viņi sniedz finanšu pakalpojumus. Tādu rodas arvien vairāk un vairāk. Un lielu mērogu sasniedz ar mazu pakalpojumu, ko var piedāvāt visai pasaulei. Tādi izaugs no apakšas un saēdīs veco struktūru.

Jūs intervijās ar amata pretendentiem runājat par padarīto, par vērtībām, par izaicinājumiem. Kāds jums priekšstats radās pēc oligarhu sarunu izlasīšanas – kādi vadītāji ir vajadzīgi?

Ir divi grāvji. Viens – cik cilvēks ir profesionāls un zina nozari. Tas ir darbā iekārtošanas aģentūras risinājums. Otrs grāvis – lojalitāte. Tas ir oligarhu risinājums, kad kompetence nav tik svarīga kā lojalitāte darba devējam. Reālajā dzīvē pieprasījums ir pa vidu. Ir svarīgi, cik labi kandidāts iezīmējas organizācijā un cik labi sajūt konjunktūru (soft skills), bet vienlaikus jābūt profesionālam.

Ko šobrīd, kad jūs izsludināt dažnedažādus konkursus, darba devēji pieprasa vairāk: lojalitāti vai profesionalitāti?

Sagaida 100% profesionalitāti un arī atbilstību uzņēmuma kultūrai. Arī to, cik labi veidojas sadarbība jeb kontakts ar darba devēju – cik viņi ir uz viena viļņa.

Jums īsajā sarakstā droši vien veidojas piedāvājuma tops. Vai darba devējs izvēlas to pirmo? Vai arī tas var būt topā otrais vai piektais, ja ar viņu izveidojas labāks kontakts? Dzirdēju, ka konkursā uz “Latvijas gāzes” valdes priekšsēdētāja amatu Kalvītis bijis sestais.

Var būt arī tā. Bet šo konkrēto konkursu organizēja mūsu konkurenti un par to negribētu izteikties, jo arī pašam nācies būt tādās ļoti smagās situācijās.

Izvēles, ar ko lepojaties?

Padomes priekšsēdētājs Nils Melgailis un valdes priekšsēdētājs Erki Rāzuke bankai “Luminor” – domāju, ka esam dabūjuši labāko izvēli, kāda vien Baltijas tirgū pieejama. Baiba Rubesa kā “RB Rail” valdes priekšsēdētāja – ja kāds cilvēks vispār tiks galā ar “Rail Baltica” nepaceļamo projektu, tad tā ir viņa.

Un VAS “Latvijas dzelzceļš” valdes priekšsēdētāja izvēle?

To es negribētu komentēt.


Jūs esat strādājis vadošos amatos gan “Lattelecom”, gan LMT. Kamēr ārvalstu konsultanti meklē risinājumu abu uzņēmumu attīstībai, pieklusušas sarunas par to apvienošanos. Vai abu sakaru kompāniju apvienošanās ir ekonomiska nepieciešamība, tehnoloģiju saplūšanas neizbēgamas sekas vai personāliju jautājums?

Neviens no tiem nav īstais dzenulis, kas var spiest uzņēmumus apvienot. Galvenais, kāpēc šis jautājums tiek viļāts, bet neatrisināts, ir īpašumtiesību jautājums. “Telia” ir savas intereses, mūsu valstij – savas.

Abu kompāniju vadītāji ir lielas personības. Domāju, ka vadītājam ar tādu potenciālu, kāds ir Jurim Gulbim, kas visus projektus, ko viņš gribēja, uzņēmumā “Lattelecom” ir īstenojis, vairs nav interesanti. Apvienošanās projekts gluži vienkārši ir jauns izaicinājums, un tā viņam ir jauna motivācija. Savukārt LMT ir Jura Bindes bērns – viņš ir uztaisījis kaut ko tik skaistu, kas tik labi strādā, viņa ritentiņi griežas un nes naudu. Domāju, ka viņam cilvēcīgi ir žēl, ka kāds tagad nāktu un sabojātu šo mehānismu.

Un ko nu tagad?

Kad “Telia” pirms gadiem pieciem sāka apvienot savus uzņēmumus Lietuvā un Igaunijā, tātad tas bija loģisks un pareizs solis. Tagad… lielo kompāniju decentralizācija, par kuru minēju, notiek arī telekomunikāciju nozarē. “Telia” jau skatās uz “Lattelecom” kā uz konkurentu atsevišķos tirgos.

Vai ar šādu aci – vērtējot uzņēmumu vadītāju pieņemto lēmumu un rīcības motivāciju – raugāties arī uz citām, jūsu vēl nenomedītām galvām – lēmumu pieņēmējiem un puspriekšniekiem?

Mums bieži pārmet, ka esam galvu mednieki (“head hunters”). Bet tie vadītāji, kurus uzrunājam, ir Maslova piramīdas pašā augšgalā – viņiem amats ir pašrealizācija, nevis izdzīvošana. Vadītājs uz amatu iet ne tikai dēļ lielākas algas, bet galvenokārt dodas uz darbu kā uz projektu, kura laikā viņam kaut kas jāpadara – vai nu jāveic restrukturizācija, vai jāpalielina apgrozījums vai arī jānodrošina eksports. Parasti uz trim četriem gadiem. Kā, piemēram, Melgailim – jāapvieno divas bankas un jāpiesaista investori. Kad mēs meklējam kandidātus, mēs pat nemēģinām uzrunāt tos, kas ir sava iesāktā projekta vidū. Jauniem projektiem vērts piesaistīt tos, kas ir sava projekta beigās.

Ļoti svarīga ir reputācija. Traipus nekādi nevar noslēpt. Nevar sataisīt ziepes, aizbraukt citur un cerēt, ka paveiktais nenāks līdzi. Viss šodien ir caurspīdīgs.

Vai tie projekti, ko no valdības ministriem gaidām – skolu reformu, veselības aprūpes reformu –, ir citādi jāvērtē, kā komercsabiedrībās?

Valdības projektu īstenošanā izšķirošais ir politiskā griba un politiskais kredīts, kas dots, stājoties amatā. Šaubos, vai viņiem vairs ir mandāts reformu veikšanai. Baidos arī par līdera spējām, vai viņiem tās ir un vai viņi nebaidās padeldēt uzticības kredītu. Turklāt starp partijām nav pietiekamas konkurences, kas nozīmē, ka trūkst papildu dzenuļa reformu īstenošanā.

LA.lv